MAKALAH
INI DIBUAT UNTUK MEMENUHI TUGAS DARI BAPAK DOSEN,
DOSEN PENGAMPUH : IRVAN,S.Pd., M.M.Pd
OLEH KELOMPOK : XIV
MASNAWI
ALFAN
INI DIBUAT UNTUK MEMENUHI TUGAS DARI BAPAK DOSEN,
DOSEN PENGAMPUH : IRVAN,S.Pd., M.M.Pd
MASNAWI
ALFAN
SEKOLAH TINGGI AGAMA ISLAM HASAN JUFRI BAWEAN
PRODI MENAJEMAN PENDIDIKAN ISLAM
2017/2018d>div
PENBAHASAN
A. Pengetian Kinerja
dari sisi etimologi, Badudu merumuskan kinerja (performance) yang berarti untuk kerja. Dalam Kamus Bahasa Inggris, kinerja diterjemahkan dari kata performance yang berarti daya guna melaksanakan kewajiban atau tugas. Dalam etimologis lainnya, kinerja diartikan sebagai sesuatu yang dicapai, prestasi yang diperlihatkan atau kemampuan kerja.
Pengertian lainnya tentang kinerja dikemukakan oleh Prawirosentono, yang merujuk padarumusan The scribner –Bantam English Dictionary, bahwa kata performance berasal dari kata to perform yang mempunyai entris sebagai berikut :
Melakukan atau menjalankan, melaksanakan (to do or carry out,excute).
Memenuhi atau menjalankan kewajiban suatu nazar (to discharge or fulfill, as a now).
Menggambarkan suatu karakter dalam suatu permainan (to portray, as a character in a play).
Menggambarkannya dengan suara atau musik (to render but the voice or a musical insrument).
Melaksanakan atau menyempurnakan tanggung jawab (to execute or complete an undertaking).
Melaksanakan suatu kegiatan dalam suatu permainan (to act a part in a play).
Memainkan (pertunjukan) musik (to perform music)
Melakukan sesuatu yang diharapkan seseorang atau mesin (to do what is expected of a person or machine).
Lebih lanjut, Prawirosentono, menempatkan pengertian nomer satu, dua, lima dan delapan sebagai konsep atau pengertian yang relevan dengan konsep manajemen sumber daya manusia, dalam arti to perform, yang berarti melakukan suatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggung jawabnya dengan hasil yang diharapkan. Adapun kata performance sebagai kata benda (noun) adalah thing done, yang berarti suatu hasil yang telah dikerjakan.
Berdasarkan beberapa pengertian etimologis diatas, kinerja (performance) dapat diartikan sebagai prestasi, hasil, atau kemampuan yang dicapai atau diperlihatkan dalam pelaksanaan kerja, kewajiban, atau tugas. Merujuk pada pendekatan etimologis diatas, kinerja guru dapat diartikan sebagai prestasi, hasil, atau kemampuan yang dicapai atau diperlihatkan oleh guru dalam melaksanakan tugas pokoknya, sebagai pelaksana administrasi sekolah dalam upaya menunjang keberhasilan pengelolaan sistem pendidikan di sekolah.
Dari sisi terminologi, Mangkunegara mengemukakan bahwa kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Pengertian lainnya, performance atau kinerja adalah prestasi kerja, pelaksanaan kerja, pencapaian kerja, hasil kerja, unjuk kerja atau penampilan kerja.
Adapun Levinson yang dikutip Murwansyah dan Mukaram merumuskan pengertian kinerja sebagai pencapaian/prestsi seseorang berkenaan dengan tugas-tugas yang diberikan kepadanya. Merujuk pada pengertian diatas, kinerja dapat diartikan sebagai hasil kerja seseorang dalam melaksanakan tugasnya.
Westra, mengemukakan bahwa “performance adalah pelaksanaan tugas kerja pada waktu tertentu”. Simamura mengemukakan bahwa “.... kinerja karyawan (employee performance) adalah tingkat para karyawan mencapai persyarat-persyarat pekerjaan”.
Dalam kaitannya dengan demensi yuridis, moral, dan etika, Prawirasentono merumuskan pengertian kinerja sebagai berikut :
Performance adalah hasil kerja yang dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum, dan sesuai dengan moral dan etika. Berdasarkan batasan terminologis diatas, performance atau kinerja dapat dirumuskan sebagai penampilan yang ditunjukkan atau hasil kerja yang dicapai oleh seseorang, kelompok, atau organisasi pada waktu tertentu dalam melaksanakan tugas/pekerjaan yang menjadi wewenang dan tanggung jawabnya. Seseorang, kelompok organisasi tersebut berdasarkan prosedur dan aturan yang berlaku untuk kepentingan pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.
Mengacu pada pengertia di atas, pengertian kinerja guru dapat dirumuskan sebagai penampilan yang ditunjukkan atau hasil yang dicapai seseorang atau kelompok guru pada preode waktu tertentu dalam melaksanakan tugas administasi pendidikan level sekolah berdasarkan prusedur dan aturan yang berlaku untuk kepentinggan pencapaian keberhasilan pengelolaan sistem pendidikan sekolah.
Mangkunegara mengemukakan bahwa ada dua faktor kemampuan (ability) dan faktor (motivation). Fator kemampuan terdiri dari kemampuan Potensi (IQ) dan kemampuan real (knowledge+skill). Artinya, seseorang harus memiliki IQ tinggi dan ditunjang dengan pendidikan yang memadai serta terampil dalam melaksanakan tugasnya, ia akan lebih mudah dalam mencapai kineja yang diharapakan. Sementara faktor motivasi terbentuk dalam sikap (attitude) seseorang dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri seseorang agar terarah untuk mencapai tujuan kerja.
Secara rinci, Ismet Huntua, membagi tiga jenis kinerja, dilihat dari manajemen umum kerja organisasi, yakni sebagai berikut :
Kinerja administratif adalah kinerja yang berkaitan dengan administrasi, seperti struktur organisasi, hubungan otoritas (wewenang) dan tanggung jawab, serta makanisme aliran transformasi untuk tercapainya sinkronisasi antarunit kerja dalam organisasi.
Kinerja oprasional kinerja yang berkaitan dengan oprasional, seperti penyediaan seluruh fasilitas oprasi dan pemeliharaan arus kegiatan agar seluruh tujuan organisasi dapat tercapai secara efesien dan efektif.
Kinerja strategik adalah kinerja yang terkait dengan pencapaian misi dan tujuan umum organissasi seta kebijakan strategis yang sangat berpengaruh terhadap kelangsungan hidup organisasi.
Analisis kinerja adalah suatu proses membandingkan kinerja faktual yang dicapai dengan standat-standat yang telah ditetapkan untuk menstrukturkan masalah dan pemecahannya bagi kebutuhan pengembangan dan peningkatan kinerja. Untuk mengukur kinerja perseorangan atau organisasi, biasanya digunakan standar kinerja sebagai acuan normatif. Setandar kinerja yang kadang kala disebut standar kerja adalah tolak ukur dengan apa yang dicapai dibandingkan.
Secara khusus, untuk melakukan analisis secara sistematis, rasional, cermat sehingga menghasilkan analisis yang paling baik tentang keadaan sebenarnya akan kinerja dalam organisasi. Ismet Huntua (2001: 5) menyebutkan langkah sistematis analisis kinerja sebagai berikut :
1. mengidentifikasi standar kinerja;
2. mengidentifikasi standar sekarang;
3. mengidentifikasi masalah;
4. mengidentifikasi bukti-bukti masalah berupa fakta informasi dan data;
5. mengidentifikasi penyebab masalah;
6. mengidentifikasi solusi pemecahannya;
Merujuk pada langkah-langkah analisis kinerja, berikut disajikan rangkuman uraian terhadap setiap langkah tersebut.
1. Mengidentifiasi standar kinerja
Terapkan sesuatu yang akan dicapai, apa yang direncanakan, apa ketentuan pokok dan konsep organisasi yang tertuang dalam tugas pokok dan fungsi hubungan dengan visi misi, tujuan, dan sasaran. Bila terjadi ketidaksesuaian antara apayang diinginkan dan yang senyatanya ada, berarti terjadi masalah.
2. Mengidentifikasi kinerja
Mengidentifikasi kinerja sekarang sehingga ada perbedaan dari apa yang senyatanya dan diharapkan dalam tugas pokok dan fungsi serta pencapaian yang diinginkan. Identifikasi sebanyak mungki, apa bila biperlukan, sampai menemukan hal-hal yang kongkret realistis kuantitatif. Nyatakan di mana keadaan itu akan dianalisis atau terjadi.
3. Mengidentifikasi dan merumuskan masalah
Identifikasi dan rumuskan hasil pembandingan standar kinerja dengan kinerja sekarang, sampai secara kuantitatif dapat diukur bahkan menjadi gambaran fakta, informasi, dan data yang didapat pada fukus masalah.
4. identifikasi bukti-bukti masalah
Identifikasi bukti-bukti masalah memegang peranan penting untuk mengetahui dengan pasti bahwa muatan masalah itu memang ada dan sangat relevan dengan tugas pokok serta dalam pelaksanaan hubungan dengan kinerja.
5. Identifikasi penyebab masalah
Menidentifikasi penyebab masalah adalah kegiatan analisis, apa yang menjadi penyebab masalah itu, sebaiknya sampai menemukan penyebab yang realistis dan konkret terukur sehingga lebih memudahkan untuk mencari solusi pemecahannya. Identifikasi penyebab sebanyak-banyaknya sehingga memperoleh wawasan dan pemahaman yang luas akan masalah itu, kemudian memilih penyebab yang paling dominan, yang mempunyai nilai dongkrak atau daya ungkit yang tinggi dalam pemecahan masalah secara keseluruhan.
6. Idetifikasi solusi
Identifikasi solusi merupakan langkah untuk menunjukkan hasil analisis yang realistis rasional. Tujuannya adalah mencari pemecahah masalah untuk mengatasi kesenjangan antara keadaan yang diinginkan dan keadaan kinerja sekarang. Solusi ini harus relevan dan konsisten dalam kontek benang merah, bahwa solusi benar-benar merupakan hasil alternatif yang ditentukan, dan merupakan pemecahan masalah untuk memperbaiki keadaan kinerja yang diinginkan.
B.Penilaian standar kinerja
Dalam Literatur kepustakaan, idtilah penilaian kinerja (performance appraisal) dan evaluasi kinerja (perrformance evaluation) sering digunakan secara bergantian. Prawirosentono menggunakan beberapa istilah secara beragam yang menunjukka makna penilaian kinerja, yakni sebagai berikut :
performance review (peninjauan kembali kinerja);
employee review (peninjauan ulang atas karyawan);
personel review (peninjauan ulang atas karyawan);
performance rating (peringkat kinerja)
employee evaluation (evaluasi atas karyawan);
merit review (peninjauan ulang atas jasa);
review (peninjauan ulang) dan lain-lain.
Sebagai gambaran, dalam uraian berikut disajikan beberapa pengertian penilaian kinerja yang dirangkum dadri beberapa pakar manajeman sumber daya manusia. Schuler & Jackson mengemkakan bahwa :
Penilain kinerja adalah suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai, dan memengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil, termasuk tingkat ketidak hadiran.
Penilaian kinerja dapat diartikkan sebagai suatu proses yang digunakan oleh pihak manajemen untuk memberikan informasi kepada para karyawan secara indifidual tentang bagaimana hasil pekerjaan mereka dipandang dari kepentingan perusahaan. Penilain kinerja formal adalah suatu proses yang ditetapkan untuk mengevaluasi kinerja karyawan secara teratur dan sistematis atas seluruh tingkat pekerjaan /jabatan.
Prawirosentono berpendapat bahwa penilaian kinerja adalah suatu proses penilaian formal atas hasil kerja seorang karyawan yang dilakukan oleh seorang penilai, dan hasilnya disampaikan kepada direksi, atasannya, dan kepada kaaryawan itu sendiri, kemudian dimasukkan kedalam file dokumen kepegawaian. Merujuk pada batasan konseptual di atas, penilaian standar kinerja guru dapat diumuskan sebagai proses penilaian secara formal dan sistematis yang dilaksanakan olleh pihak manajemen pendidikan (kepala sekolah) atau petugas yang diangkat/ditunjuk sebagai penilai, dan hasil penilain tersebut dijadikan sebagai bahan informasi untuk guru yang bersngkutan dan institusi pendidikan tempat guru tersebut bertugas sehingga dapat diupayakan peningkatan keberhasilan pengelolaan sistem pendidika.
A. Dale Timpe mengungkapkan bahwa “Produktivitas terganggu bila karyawan dan menejer tidak memiliki kesamaan standar kinerja”. Menungkapakan penyebab-penyebab dasar dari buruknya kinerja adalah suatu fungsi yang penting, tetapi sering diabaikab dalam proses penilaian kinerja.
Soetisna mengungkapkan bahwa pada intinya, kinerja manusia merupakan sistem yang komplek dan meliputi kemampuan-kemampuan interen para pegawai, kesulitan tugas, dan lingkungan tempat pekerjan itu dilaksanakan. Kemampuan pegawai untuk melaksanakan setiap tugas yang diberikan dipengarui oleh komponen-komponen sistem utama tersebut. Sering hanya dengan mengubah salah stu bagian kecil sistem, pengaruh yang luat terhadap output sistem bisa terlihat.
Penilaian kinerja terhadap pegawai mempunyai keuntungan bagi organisasi dalam mencapai tujuan organisasi. Kinerja ini, seperti yang disebutkan oleh Soetisna, dapat memberikan landasan yang menghubungkan pencapaian faktor-faktor keberhasilan organisasi dan penghargaan pegawai. Penilaian kinerja secara rutin juga membantu bawahan menjaga arahan pada tugas-tugas penting yang perlu bagi kelangsungan organisasi. Soetisna memberikan petunjuk penilaian yang efektif sebagai berikut :
a memulai dengan meminta atau mencari pandangan-pandangan dari pihak lain
b.Menggunakan porsi proses penilaian konsumen internal.
c.Meminta konsumen internal untuk menuliskan pengalaman-pengalaman mereka dengan
para pegawai.
d.Meluangkan waktu selama beberapamenit untuk mendiskusikan kritikan mereka sebelum
anda menuliskan komentar-komentar.
Harus diingat bahwa, konsumen internal ini bisa saja berinteraksi tidak hanya dengan anda.
Meninjau ulang keadaan masa lalu. Pastikan bahwa anda memiliki sistem untuk me-review semua preode penilaian. Susulah arsip kejadian-kejadian pokok dan masukkan kedalamnya secara konsisten. Pastikan bahwa anda mendiskusikan dengan para pegewai tentang kejadian-kejadian negatif yang anda masukkan kedalam arsip.
memberikan salinan penilaian sehingga pegawai dapat melakukan penilaian sendiri. Para pegawai menilai dirinya sendiri berdasarkan vareabal-vareabel dan tujuan yang ditetapkan.
Masih menurut Soetisna, skala penilaian kinerja disusun sebagai berikut :
Sistem penilaian kinerja, menurut Douglas McGregor, menyatakan bahwa penilaian kinerja formal-didesain untuk memenuhi tiga kebutuhan, yaitu sebagai berikut :
memberikan penilaian yang sistematis untuk mendukung kenaiakan jagi, promosi, pemindahan, dan kadang-kadang penurunan pangkat atau pemecatan.
menjadi sarana untuk memberi tahu seorang karyawan tentang hasil kerjanya dan menyarankan perubahan-perubahan yang diperlukan dalam perilaku, sikap, keterampilan, atau pengetahuan kerja; mereka juga memberikan keterangan tentang posisinya dengan petugas.
mereka juga terus digunakan sebagai dasar bagi bimbingan dan penyuluhan individu oleh pengawas.
Sasaran-sasaran penilaian kinerja yang dikehendaki ini merupakan konsep-konsep yang lebih sukar dipahami dibandingkan hasil-hasil yang dicapai dalam praktik sesungguhnya.
Adapun skala kriteria yang disusun oleh Patrick M. Gellegos dalam A. Dale Timpe adalah sebagai berikut :
1. Buruk, dengan diskripsi :
kinerja berada dibawa harapan dan sasaran minimum dengan cara membandingkan hasil-hasil yang dicapai selama masa penilaian dengan sasaran-sasaran yang telah ditetapkan terlebih dahulu;
mempelihatkan hasil-hasil yang terbatas dalam memperbaiki kelemahan-kelemahan. Oleh karena itu, upaya serta perbaikan lebih jauh dalam hadil-hasil kerja diperlukan untuk meningkatkan kinerja karyawan hingga ketingkat yang cukup.
2. Kurang, dengan deskripsi :
karyawan memenuhi sebagian besar harapan kerja minimum yang ditentukan bagi individu tersebut;
mengambil beberapa tindakan mandiri, tetapi biasanya bergantung pada pengawas bagi pengarahan sehari-hari.
3. Sedang, dengan diskripsi;
kinerja memuaskan, telah mmenuhi persyratan-persyaratan esensial serta mencapai hasil yang dianggap beralasan dan dapat dicapai oleh seorang karyawan dengan masa kerja ini, pengalaman sertampelatihan masa lalu;
kinerja cukup bila membandingkan hasil-hasil yang dicapai dengan sasaran-sasaran yang telah ditentukan terlebih dahlu. Hal ini dapat mengantisipasi masalah dan mencari bantuan yang diperlukan untuk mengambil tindakan korektif.
4. Baik, dengan diskripsi :
kinerja diatas normal;
pencapain serta hasil telah berada diatas harapan untuk seorang karyawan yang cakap dengan masa kerja yang sama, pengalaman, serta pengalaman masa lalu;
telah memperlihatkankemampuan untuk mencapai hasil dalam bayak bidang melampaui yang dibutuhkan untuk memenuhi sasaran-sasaran yang ditetapkan. Hanya meminta bantuan pengawas untuk masalah-masalah yang luar biasa.
5. Baik sekali, dengan diskripsi :
kinerja luar biasa di semua aspek. Biasanya melampaui harapan-harapan yang ditentukan untuk semua sasaran;
prestasi dan hasil kerja sangat tinggi dan semua tanda menunjukkan bahwa tingkat kinerja mendekati hasil yang paling baik yang dapat diharapkan pada pekerjaan ini pada waktu ini;
menangani masalah-masalah/situasi-situasi yang paling sulit hanya dengan bimbimgan sekali-kali.
Prawirosentono mengemukakan tiga tahapan yang menggambarkan proses penilaian kinerja, yakni :
pihak manajemen membangun kebijakan tentang frekuensi penilaian kinerja karyawan untuk berbagai tingkatan dalam organisasi;
menentukan orang yang ditugaskan memjadi penilai kinerja;
membuat suatu ukuran, kriteria, atau standar penilaian kinerja;
Untuk kepentingan penuntuan frekuensipenilaian kinerja, Schuler dan Jackson mengemukakan bahwa penetapan waktu penilaian kinerja harus mencerminkan pertimbangan strategis. Penetapan waktu ini dapat melalua dua aspek, yaitu : (1) berdasarkan siklus; (2) berdasarkan tanggal penilaian. Frekuensi penilaian berdasarkan siklus meliputi tiga pendekatan, yaitu : (1) siklus reguler, yakni berupa sesi peninjauan kinerja formal dengan interval eman bulan sampai satu tahun; (2) preode evaluasi berdasarka rentang waktu pekerjaan alami; (3)mpreode evaluuasi berdasarkan tujuan penilaian.
Adapun penetapan waktu berdasarkan tanggal penilaian, dapat dilakukan melalui dua pendekatan, yakni :
menggunakan model ulang tahun berdasarkan tanggal karyawan yang bersangkutan bergabung dengan organisasi;
menggunakan sistem titik fokus, yaitu para karyawan diniilai pada waktu yang kira-kira sama, misalnya, akhir tahun fiksal atau tahun kalender.
Pada intinya, petugas penilai kinerja adalah atasan langsung pegawai yang dinilai dan petugas internal yang ditunjuk untuk tugas tersebut. Dengan catatan, kedua petugas tesebut harus dapat bertindak objektif dan mengetahui persis kinerja pegawai yang dinilainya. Untuk kepentingan emperoleh data tentang kinerja pegawai yang dinilai, Schuler & Jackson mengemukakan bahwa sumber data penilaian kinerja pegawai dapat diperoleh dari :
(1) atasan langsung/penyelia; (2) pegawai yang bersangkutan; (3) rekan sejawat atau anggota tim; (4) baahan pegawai yang dinilai; (5) pelanggan; (6) dan hasil pantauan komputer;
Adapun tentang kriteria penilaian kinerja pegawai, Schuler & jackson, mengemukakan ada tiga jenis kriteria dasar kinerja yang telah diketahui, yaitu :
1. kriteria berdasarkan sifat, memfokoska diri pada krakteristik pribadi seorang pegawai;
2. krakteristik berdasarka prilaku, memfokuskan diri pada bagaiman pekerjaan dilaksanakan;
3. krekteristik berdasarkan hasil, memfokuskan diri pada apa yang dihasilkan/dicapai.
Untuk mengukur atau menilai kinerjae berdasakan kriteria tersebut, Schuler & Jackson (1999:20-35) mengemukakan klasifikasi paling sederhana dari format penilaian kinerja pegawai, yaitu sebagai berikut :
format penilaian mengacu pada norma, dapat dilakukan melalui beberapa cara berikut : (1) rangking langsung; (2) rangking alternatif; (3) berbandingan berpasangan; dan (4) metode distribusipaksaan.
format stadar absolut, terdiri atas berbagai bentuk, yaitu: (1) skala ranting grafik; (2) skala ranting bobot prilaku; (3) skala standar campuran; dan (4) skala pengamatan prilaku.
format berdasakan output, terdiri atas empat jenis, yaitu: (1) manajemen berdasarkan sasaran; (2) pendekatan standar kinerja; (3) pendekatan indeks lanngsung; dan (4) catatan prestsi.
Format peilaian kinerja baru merupakan hasil rancangan organisasi yang bersangkutan disesuaikan kengan kebutuhan dengan pertimbangan menyangkut kesesuaian dengan persoalan nilai-nilai yang dihadapi, karakteristik organisasi, dan proses yang digunakan untuk menentukan sistem penilaian knerja.
Evaluasi kinerja merupakan penilaian kinerja yang dibandingkan dengan rancangan atau standar-standar yang telah disepakati. Pada setiap pengukuran kinerja harus ditetapkan standar pencapaian sebagai sarana kaji banding. Kaji banding internal dapat dilakukan terhadap kineja terbaik yang perna dicapai, rata-rata kinerja masa lalu pada priode tertentu, kinerja bagia lain dalam perusahaan, standar teknis yang dipersyaratkan dan kinerja tahun terakhir.
Selaian menjaga kemutakhiran sistem kinerja yang dirancang, perlu diperlihatkan beberapa hal yang menyangkut kepemimpinan, komitmmen, keterlibatann stakeholder, dan lain-lain yang pada dasarnya untuk selalu menjaga spirit agar bersikap, “hari ini lebih baik dari pada hari kemarin dan besok lebih baik daripada hari ini.”
C.Dimensi motivasi
Beberapa hal yang biasanyan terkandung dalam dimensi motivasi, antara lain adalah keinginan, harapan, kebutuhan, tujuan, sasaran, dorongan, dan insentif. Seperti telah disinggung pada bab pendahuluan, motivasi mengandun tiga komponen pengting yang saling berkaitan erat, yaitu kebutuhan, dorongan, dan tujuan. Kebutuhan timbul dalam diri individu apabila ia merasa adanya kekurangan dalam dirinya, yaitu dalam pengertian homeostatic adanya ketidak seimbangan antara apa yang dimiliki dan apa yang menurut prestasi yang bersangkutan seyogianya dimilikinya, baik dalam arti fisiologis maupun fisikologis. Untuk mengatasi ketidak seimbangan tersebut, dalam diri individu akan timbul dorongan berupa usaha pemenuhan kekurangan secara terarah, karena itu dorongan ini biasanya berorentasi pada tingkatan tertentu yang secara sadar dilakukan oleh seseorang dan hal ini merupakan inti dari motivasi. Adapun komponen ketiga dari motivasi, yaitu tujuan merupakan suatu hal menghilangkan kebuthan dan mengurangi dorongan. Pencapaian tujua berarti mengembangkan keseimbangan dalam diri seseorang, baik yang bersifat psikologis maupun fisiologis.
Pemahaman terhadap motivasi individu berkaitan erat pula dengan pemahaman tentang motif, yaitu kebutuhan, keinginan, tekanan, dorongan, dan desakan hati yang membangkitkan dan mempertahankan gairah individuuntuk mengerjakan sesuatu. Teori motivasi yang menekankan pendektan pada motif, pertama kali diketengahkan oleh woodworth yang mengembangkan motif sebagai the reservoir of energy that impels an organism to behave in certain way. Adapun Hull menyatakan bahwa motif merupakan an energizing influence with determined the intencity of behavior, and with teoritically increased along with the level of deprivation.
Dengan kata lain, dapat disimpulkan bahwa mutif itulah yang menimbulkan adanya motivasi individu untuk melakukan pekerjaannya. Motif itu sendiri dapat berasal dari luar individu, misalnya mutif berupa tekanan dari atasan, atau dapat pula berasal dari dalam individu, misaknya terdorong keinginan atau kebutuhan. Salah satu vareabel yang dapat meningkatkan motif individu adalah adanya insentif. Insentif adalah alat-alat yang digunakandalam mendorong orang melakukan sesuatu. Insentif yang dapat menyebabkan orang mau bekerja sebaik mungkin itu dapat berupa uang (finansial) atau bukan uang (nonfinansial).
Insetif finansial, antara lain dapat berbentuk upah, gaji, jaminan sosial, seperti asuransi, pensiun, uang cuti, hadinya, bonus, dan sebagainya. Insentif jenis ini dianggap membantu menarik karyawan yang lebih berkualitas, mengurangi turn over, dan meningkatkan semangt kerja. Adapun insentif nonfinansial dikenal juga sebagai insentif pribadi karena insentif ini memberi peluang untuk mengembangkan inisiatif pribadi serta kesempatan berprestasi. Banyank penelitian membuktikan adanya dampak positif insentif nonfinansial terdapat hasil karya. Kesempatan untuk maju, tantangan dalam pekerjaan, tanggung jawab, super visi yang efektif, kondisi kerja yang baik, serta acara rekreasi adalah beberapa contoh insentif nonfinansial.
Hususnya mengenai salah satu unsu r atau komponen motivasi, yaitu kebutuhan, ada suatu konsep teori yang dikenal dengan hierarki kebutuhan (hierarki of needs). Menurut Maslow, kebutuhan-kebutuhan manusia dengan sendirinya membentuk semecam hierarki, yakni dari kebutuhan fisik (physiological needs), kebutuhan keselamatan atau rasa aman (safety and security needs), kebutuhan sosial (belongingness and love), kebutuhan penghargaan dan status (esteem and status), sampai dengan kebutuhan perwujudan atau aktualisasi diri (self-actualization).
Kebutuha pada tingkat pertama dan kedua dikelompokkan dalam kebutuhan tingkat rendah, sedangkan kebutuhan pada tingkat ketiga sampai dengan kelima termasuk kebutuhan tingkat tinggi. Meskipun mengadung banyak pembatasan hierarki kebutuhan yang disusun Maslow ini memberikan gagasan yang baik untuk membentuk para menejer dalam memotivasi pegawai. Hal ini penting karena apabila kebutuhan pada tingkat renda tidak terpenuhi, tidak satupun kebutuhan pada tingkat tinggi akan dicapai.
Mnurut Gordon, kebutuhan fisik atau fisiologis adalah kebutuhan paling dasar dari hidup manusia, seperti makan, air, dan kebutuhan seksual, termasuk didalamnya adalah perlindungan kesehatan, kebutuhan keselamatan dan rasa aman menggambarkan dorongan setiap orang untuk mencari perlindungan. Untuk memenuhi kebutuhan ini, suatu perusahaa, misalnya akan mengeluarkan kebijaksanaan berupa larangan merokok ditempat kerja, menjalin kerja sama dengan perusahaan asuransi, serta menerapkan prosedur-prosedur keamanan tertentu di daerah-daerah “larangan”.
Selanjutnya, kebutuhan rasa meemiliki dan kasih sanyang menekankan pada aspek sosial dari pekerjaan. Hal ini berarti bahwa setiap orang ingin mengadakan hubungan interpersonal atau interaksi sosial dengan orang lain. Dalam konteks organisasi, pencapaian tujuan tidak mungkin diupayakan oleh orang atau pihak tertentu tetapi diselenggarakan secara bersama-sama dalam suatu team work. Dengan kata lain, lahirnya organisasi adalah perwujudan kongkret dari adanya kebutuhan manusia akan hubungan sosil atau belongingness and love in.
Kebutuhan akan status dan penghargaan biasanya ditunjukkan oleh kebutuhan terhadap simbol-simbol kesuksesan, seperti gelar kesarjanaan, pengakuan dari orang lain, dan pemilikan barang-barang pribadi yang mewah. Denngan adanya kebutuhan ini, seseorang ingin mendemonstrasikan kemampuannya, serta membangun reputasi dan performansi yang bisa dibanggakan di depan orang lain. Adapun kebutuhan aktualisasi diri merefleksikan hasrat individu tiap-tiap orang untuk tumbuh dan berkembang atas dasar potensinya secara optimal. Orang-orang seperti ini biasanya selalu menginginkan adanya tantangan atau peluang dalam bekerja, dan disertai adanya hasrat untuk mandiri dan menunjukkan tanggun jawab penuh.
Satu hal yang perlu diperhatikan adalah bahwa motivasi yang dikemukakan Maslow (dan juga oleh pakar yang lain), tidak dapat dianalisis secara parsial. Artinya, seseorang yang telah berada pada tingkat kebutuhan tertinggi, bukan berarti tidak membutuhkan lagi kebutuhan lainnya, jadi, sifat pemenuhan setiap kebutuhan diatas bersifat kumulatif, bukan bersifat menggantikan atau melengkapi, yang menyebutkan bahwa terdapat dua perangkat faktor terpisah yang memengaruhi motivasi. Pandangan tradisional berasumsi bahwa motivasi dan kurangnya motivasi hanya merupakan dua hal yang bertentangan dalam satu kontinum.
Herzberg menolak anggapan ini dengan menyatakan bahwa faktor pekerjaan tertentu hanya membuat pegawai tidak puas apabila tidak ada kondisi tertentu, dengan demikian, Herzberg membedakan antara faktor iklim baik (hygiene factors) atau faktor pemeliharaan sebagai faktor yang diperlukan untuk mempertahankan tingkat kepuasan dalam diri pegawai, dengan faktor motivasi, yakni kondisi kerja yang terutama berfungsi untuk menimbulkan motivasi. Faktor motivasi terutama berfungsi dengan isi pekerjaan (job content), sedangkan faktor pemeliharaan berhubungan dengan isi pekerjaan (job context) karena lebih berkaitan dengan lingkungan di sekitar pekerjaan. Karena teori Herzberg ini membagi ke dalam dua faktor, teorinya sering dikenal dengan two-factor model of motivation. Perluasan lebih lanjut dri teori Herzberg dan Maslow datang dari usaha Alderfer. Dia memperkenalkan tiga kelompok inti dari kebutuhan, yakni kebutuhan akan keberadaan (existence), kebutuhan berhubungan (relatedness), dan kebutuhan untuk berkembang (growth need). Teori ini sering disebut juga dengan teori ERG. Apabila bibadingkan dengan teori Maslow dan Herzberg, kebutuhan akan keberadaan kira-kira sama artinya dengan kebutuhan fisik/fisiologisnya Maslow atau faktor pemeliharaannya Herzberg. Kebutuhan behubungan bisa dipersamakan dengan kebutuhan sosial atau faktor pemeliharaan, sedangkan kebutuhan untuk berkembang identik dengan kebutuhan aktualisasi diri atau faktor motivasi. Dalam hal ini, Alderfer lebih menyukai perincian kebutuhan yang didasari pada kontinom, daripada dengan hierarki seperti Maslow atau dua faktor kebutuhan dari Herzberg.
Alderfer juga tidak menyatakan bahwa tingkat kebutuhan yang dibawa harus dipenuhi terlebih dahulun sebelum memuaskan tjngkat kebutuhan diatasnya. Menurut Thoha, teori Alderfer masih menunjukkan sifat-sifat umum dan kurang mampu menjelaskan kompleksnya teori motivasi, di samping kurang memberikan kesiapan untuk bisa diterjemahkan ke dalam praktek manajemen. Tokoh motivasi lain yang melakukan penelitian tentang desakan manusia untuk berprestasi adalah Mc. Clelland. Berdasarkan hasil penelitiannya, dapat dikemukakan bahwa kebutuhan untuk berprestasi itu adalah suatu motif yang berbeda dan dapat dibedakan dari kebutuhan-kebutuhan lainnya. Menurut Mc. Clelland seseorang dianggap mempunyai motivasi untuk berprestasi jika ia mempunyai keinginan melakukan suatu karya yang lebih baik dari prestasi karya orang lain. Dalam kaitan ini, Mc. Clelland Mengelompokkan adanya tiga macam kebutuhan, yaitu kebutuhan untuk berprestasi, kebutuhan untuk berafiliasi, dan kebutuhan untuk kekuasaan. Adapun beberapa karakteristik dari orang-orang yang berprestasi tinggi, antara lain :
1. suka mengambil resiko yang moderat;
2. memerlukan umpan balik yang segera;
3. memperhitungkan keberhasilan; dan
4. menyatu dengan tugas;
Pengembangan teori Mc. Clelland ini sesungguhnya bisa dikatakan diilhami oleh ajaran Etika protestan yang dikemukakan Weber. Menurut paham ini, seseorang sudah ditakdirkan masuk neraka atau surga. Orang-orang yang akan masuk surga sudah dapat dilihat tanda-tandanya selama hidup didunia, yaitu mereka yang kaya, pandai, dan sukses dalam hidupnya. Sementara orang-orang miskin, bodoh, pengangguran, dan gagal dalam hidup, ditakdirkan untuk memjadi penghuni neraka. Oleh karena itulah, orang cenderung bekerja keras meraih prestasi agar hidup sekses didunia. Sejalan dengan ajaran ini, di Jepang terdapat juga suatu kepercanyaan yang menganjurkan pemeluknya bekerja keras, yakni agama Tokugawa.
Tidak bisa dikesampingkan juga di sini adalah teori motivasi Mc. Gregor yang mengemukakan teori X dan teori Y sebagai hasil klasifikasi dari dua jenis tipe manusia, yaitu tipe X dan tipe Y.
Menurut teori X, pada dasarnya manusia itu cenderung berperilaku negatif dengan ciri-ciri sebagai berikut: (a) tidak senang bekerja dan apabila mungkin akan berusaha mengelakkannya; (b) karenanya manusia harus dipaksa, diawasi, atau diancam dengan berbagai tindakan positif agar tujuaan organisasi tercappai; (c) para pekerja akan berusaha mengelakkan tanggung jawabnya dan hanya akan bekerja apabila menerima perintah untuk melakukan sesuatu; dan (d) kebanyakan pekerja akan menempatkan pemuasan kebutuhan fisiologis dan keamanan di atas faktor-faktor lain yang berkaitan dengannya dan tidak akan menunjukkan keinginan atau ambisi untuk maju.
Sementara itu, teori Y menyatakan bahwa manusia itu pada dasarnya cenderung berperilaku positif dengan ciri-ciri sebagai berikut:
para pekerja memandang kegiataan bekerja sebagai hal yang alamiah seperti halnya beristirahat dan bermain;
para pekerja akan berusaha melakukan tugas tampa terlalu diarahkan dan akan bersaha mengendalika diri sendiri;
pada umumnya para pekerja akan menerima tanggung jawab yang lebih besar;
mereka akan berusaha menunjukkan kreativitasnya. Oleh karena itu, akan berpendapat bahwa pengambilan keputusan merupakan tanggung jawab mereka dan buka semata-mata tanggung jawab orang yang menduduki jabatan manajerial.
Tidak jauh berbeda dengan Weber, Argyris mengajukan teori motivasi dengan membedakan manusia dalam kelompok tidak dewasa dan dewasa. Dalam usahanya menganalisis situasi kedewasaan dan ketidakdewasaan, Argyris mencoba membandingkan nilai-nilai piramidal dari birokrasi yang masih mendominasi sebagian besar organisasi, dengan sistem nilai demokrasi yang banyak memerhatikan faktor manusianya. Pada akhirnya, Argyris menyatakan tujuan perubahan yang terjadi pada kepribadian seseorang yang tidak dewasa menjadi orang yang matang. Ketuju perubahan tersebut adalah pasif menjadi aktif, bergantung menjadi menjadi tidak bergantung, sedikit bertindak menjadi banyak variasi bertindak, minat yang tidak menentu dan dangkal menjadi lebih dalam dan kuat, perspektif waktu jarak dekat menjadi jarak jauh, posisi yang dibawa menjadi setingkat atau bahkan di atas, serta kekurangan kesadaran atas dirinya menjadi mengetahui pengendalian diri.
Di antara banyaknya teori motivasi yang dikemukakan tersebut terdapat kecenderungan bahwa setiap pakar mengembangkan pola motivasi tertentu sebagai hasil dari lingkungan budaya setempat. Mengenai pola motivasi ini, empat pola yang sangat penting adalah prestasi, kompetensi, afiliasi, dan kekuasaan. Motivasi prestasi adalah dorongan dalam diri orang-orang untuk mengatasi segala tantangan dan hambatan dalam upaya mencapai tujuan. Motivasi kompetesi adalah dorongan untuk mencapai keunggulan kerja, meningkatkan keterampilan pemecahan masalah, dan berusaha keras untuk inovatif. Motivasi afiliasi adalah dorongan untuk berhubumgan dengan orang laim atas dasar sosial. Adapun motivasi kekuasaan adalah dorongan untuk mengetahui orang-orang dan mengubah situasi. Pengetahuan tentang berbagai pola motivasi akan membantu manajemen dalam memahami sikap kerja tiap-tiap pegawai, sehingga dapat mengelolahnya sesuai dengan pola motiasi masing-masing yang paling menonjol.
Di sisi lain, Vroom mengajukan pendekatan motivasi yang dapat diterima secara umum, yakni model harapan (expectancy) model) atau dikenal juga sebagai teori harapan. Ia menjelaskan bahwa motivasi adalah hasil dari tiga faktor, yaitu (1) seberapa besar seseorang menginginkan imbalan (valensi), (2) perkiraan orang itu tentang kemungkinan bahwa upaya yang dilakukan akan menimbulkan prestasi yang berhasil (harapan), serta perkiraan bahwa prestasi itu akan menghasilkan prolehan imbalan atau instrumentalis. Hubungan antara ketiga faktor itu dapat dinyatakan sebagai berikut: velensi x harapan x instrumentalisasi = motivasi. Hubungan antara ketiga faktor itu dapat dijelaskan sebagai berikut: valensi mengacu pada kekuatan preferensi seseorang untuk memperoleh imbalan. Ini merupaka ungkapan kadar keinginan seseorang untuk mencapai tujuaan. Harapan adalah kadar kuatnya keyakinan bahwa tujuaan perubahan tersebutu adalah pasif menjadi aktif, bergantung menjadi tidak bergantung, sedikit bertindak menjadi banyak vareasi bertindak, minat yang tidak menentu dan dangkal menjadi lebih dalam dan kuat, perspektif waktu jarak dekat menjadi jarak jauh, posisi yang menjadi dibawa menjadi setingkat atau bahkan diatasnya, serta kekurangan kesadaran atas dirinya menjadi tahu pengendalian diri.
Adapun instrumentalitas menunjukkan keyakinan pegawai bahwa ia akan memperoleh seatu imbalan apabila dapat menyelesaikan tugasnya. Hasil ketiga faktor tersebut adalah motivasi, yakni kekuatan dorongan untuk melakukan suatu tindakan. Kombinasi yang menimbulkan motivasi adalah valensi positif yang tinggi, harapan yang tinggi dan instrumentalitas yang tinggi. Dengan adanya model harapan ini, para manajer organisasi akan dipaksa untuk menguji proses timbulnya motivasi secara seksama. Model ini juga mendorong mereka untuk merancang iklim motivasi yang akan memperbesar kemungkinan timbulnya perilaku pegawai yang diharapkan.
Menurut Aristoteles, manusia hanya dapat berarti jika berada dalam lingkungan sosial. Oleh karena itu, dalam kehidupan sosial, manusia selalu bertemu dengan manusia yang lain. Pertemuan antar manusia baik dalam konteks individu maupun konteks organisasi di satu pihak sangat diperlukan untuk saling memenuhi seluruh kebutuhan pihak-pihak yang bersangkutan. Namun, di pihak lain, pertemuan-pertemuan tersebut akan menimbulkan pula perbedaan kepentingan, perbedaan keinginan, dan perbedaan pandangan, yang pada gilirannya akan menyebabkan terjadinya ketenangan-ketenangan (stres) antar pihak.
Selanjutnya, ketenangan ini lama kelamaan akan menjurus terjadinya konflik atau benturan. Apabila ketenangan dan konflik ini berjalan terus tampa adanya upaya-upaya untuk mengatasinya, tujuan hakiki dari diadakannya hubungan antarmanusia menjadi sia-sia. Dari sedikit paparan ini, dapat disimpulkan bahwa stres dan konflik merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindarkan dalam kehidupan manusia. Hal ini sesuai dengan pendapat P. Wehr, dalam bukunya Conflict Resolution yang menyimpulkan bahwa “konflik dan pertikaian adalah hal yang tak terhindarkan di dalam tiap kelompok sosial”. Sebagai penyebabnya, antar lain Wehr mengungkapkan bahwa “Konflik adalah suatu konsekuensi dari komunikasi yang buruk, salah pengertian, salah perhitungan, dan proses-proses lain yang tidak kita sadari”. Di sisi lain, Coser dan Simmel juga membuktikan bahwa konflik adalah hal yang wajar dalam suatu hubungan yang berlangsung lama. Kedua peneliti ini bahkan dapat menggambarkan konflik sebagai sesuatu yang muncul menurut siklus tertentu. Penelitian mereka dikuatkan oleh penelitian Wehr yang juga menyimpulkan bahwa selain merupakan hal alamiah, konflik juga memiliki dinamika tertentu yang bisa diramalkan kehadirannya dan dapat diarahkan secara konstruktif. Bahkan, Wehr berpendapat bahwa didalam konteks keluarga, kelompok atau masyarakat, konflik juga berkaitan langsung dengan struktur pengaturan kekuasaan.
Pembahasan diatas menunjukkan bahwa konflik tidak dapat dilihat hanya sebagai hal yang negatif, tidak wajar, atau merusak. Gejalah konflik adalah hal yang alamih dan wajar. Lebih lanjut, konflik dapat dikendalikan dan digunakan sebagai sesuatu yang memperkaya hubungan antar dua manusia atau lebih. Dengan demikian, pentanyaan yan paling utama tentang suatu konflik ialah, “Bagaimana konflik ini dapat diarahkan atau digunakan sebagai sesuatu yang berguna”.
A. Pengetian Kinerja
dari sisi etimologi, Badudu merumuskan kinerja (performance) yang berarti untuk kerja. Dalam Kamus Bahasa Inggris, kinerja diterjemahkan dari kata performance yang berarti daya guna melaksanakan kewajiban atau tugas. Dalam etimologis lainnya, kinerja diartikan sebagai sesuatu yang dicapai, prestasi yang diperlihatkan atau kemampuan kerja.
Pengertian lainnya tentang kinerja dikemukakan oleh Prawirosentono, yang merujuk padarumusan The scribner –Bantam English Dictionary, bahwa kata performance berasal dari kata to perform yang mempunyai entris sebagai berikut :
Melakukan atau menjalankan, melaksanakan (to do or carry out,excute).
Memenuhi atau menjalankan kewajiban suatu nazar (to discharge or fulfill, as a now).
Menggambarkan suatu karakter dalam suatu permainan (to portray, as a character in a play).
Menggambarkannya dengan suara atau musik (to render but the voice or a musical insrument).
Melaksanakan atau menyempurnakan tanggung jawab (to execute or complete an undertaking).
Melaksanakan suatu kegiatan dalam suatu permainan (to act a part in a play).
Memainkan (pertunjukan) musik (to perform music)
Melakukan sesuatu yang diharapkan seseorang atau mesin (to do what is expected of a person or machine).
Lebih lanjut, Prawirosentono, menempatkan pengertian nomer satu, dua, lima dan delapan sebagai konsep atau pengertian yang relevan dengan konsep manajemen sumber daya manusia, dalam arti to perform, yang berarti melakukan suatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggung jawabnya dengan hasil yang diharapkan. Adapun kata performance sebagai kata benda (noun) adalah thing done, yang berarti suatu hasil yang telah dikerjakan.
Berdasarkan beberapa pengertian etimologis diatas, kinerja (performance) dapat diartikan sebagai prestasi, hasil, atau kemampuan yang dicapai atau diperlihatkan dalam pelaksanaan kerja, kewajiban, atau tugas. Merujuk pada pendekatan etimologis diatas, kinerja guru dapat diartikan sebagai prestasi, hasil, atau kemampuan yang dicapai atau diperlihatkan oleh guru dalam melaksanakan tugas pokoknya, sebagai pelaksana administrasi sekolah dalam upaya menunjang keberhasilan pengelolaan sistem pendidikan di sekolah.
Dari sisi terminologi, Mangkunegara mengemukakan bahwa kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Pengertian lainnya, performance atau kinerja adalah prestasi kerja, pelaksanaan kerja, pencapaian kerja, hasil kerja, unjuk kerja atau penampilan kerja.
Adapun Levinson yang dikutip Murwansyah dan Mukaram merumuskan pengertian kinerja sebagai pencapaian/prestsi seseorang berkenaan dengan tugas-tugas yang diberikan kepadanya. Merujuk pada pengertian diatas, kinerja dapat diartikan sebagai hasil kerja seseorang dalam melaksanakan tugasnya.
Westra, mengemukakan bahwa “performance adalah pelaksanaan tugas kerja pada waktu tertentu”. Simamura mengemukakan bahwa “.... kinerja karyawan (employee performance) adalah tingkat para karyawan mencapai persyarat-persyarat pekerjaan”.
Dalam kaitannya dengan demensi yuridis, moral, dan etika, Prawirasentono merumuskan pengertian kinerja sebagai berikut :
Performance adalah hasil kerja yang dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum, dan sesuai dengan moral dan etika. Berdasarkan batasan terminologis diatas, performance atau kinerja dapat dirumuskan sebagai penampilan yang ditunjukkan atau hasil kerja yang dicapai oleh seseorang, kelompok, atau organisasi pada waktu tertentu dalam melaksanakan tugas/pekerjaan yang menjadi wewenang dan tanggung jawabnya. Seseorang, kelompok organisasi tersebut berdasarkan prosedur dan aturan yang berlaku untuk kepentingan pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.
Mengacu pada pengertia di atas, pengertian kinerja guru dapat dirumuskan sebagai penampilan yang ditunjukkan atau hasil yang dicapai seseorang atau kelompok guru pada preode waktu tertentu dalam melaksanakan tugas administasi pendidikan level sekolah berdasarkan prusedur dan aturan yang berlaku untuk kepentinggan pencapaian keberhasilan pengelolaan sistem pendidikan sekolah.
Mangkunegara mengemukakan bahwa ada dua faktor kemampuan (ability) dan faktor (motivation). Fator kemampuan terdiri dari kemampuan Potensi (IQ) dan kemampuan real (knowledge+skill). Artinya, seseorang harus memiliki IQ tinggi dan ditunjang dengan pendidikan yang memadai serta terampil dalam melaksanakan tugasnya, ia akan lebih mudah dalam mencapai kineja yang diharapakan. Sementara faktor motivasi terbentuk dalam sikap (attitude) seseorang dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri seseorang agar terarah untuk mencapai tujuan kerja.
Secara rinci, Ismet Huntua, membagi tiga jenis kinerja, dilihat dari manajemen umum kerja organisasi, yakni sebagai berikut :
Kinerja administratif adalah kinerja yang berkaitan dengan administrasi, seperti struktur organisasi, hubungan otoritas (wewenang) dan tanggung jawab, serta makanisme aliran transformasi untuk tercapainya sinkronisasi antarunit kerja dalam organisasi.
Kinerja oprasional kinerja yang berkaitan dengan oprasional, seperti penyediaan seluruh fasilitas oprasi dan pemeliharaan arus kegiatan agar seluruh tujuan organisasi dapat tercapai secara efesien dan efektif.
Kinerja strategik adalah kinerja yang terkait dengan pencapaian misi dan tujuan umum organissasi seta kebijakan strategis yang sangat berpengaruh terhadap kelangsungan hidup organisasi.
Analisis kinerja adalah suatu proses membandingkan kinerja faktual yang dicapai dengan standat-standat yang telah ditetapkan untuk menstrukturkan masalah dan pemecahannya bagi kebutuhan pengembangan dan peningkatan kinerja. Untuk mengukur kinerja perseorangan atau organisasi, biasanya digunakan standar kinerja sebagai acuan normatif. Setandar kinerja yang kadang kala disebut standar kerja adalah tolak ukur dengan apa yang dicapai dibandingkan.
Secara khusus, untuk melakukan analisis secara sistematis, rasional, cermat sehingga menghasilkan analisis yang paling baik tentang keadaan sebenarnya akan kinerja dalam organisasi. Ismet Huntua (2001: 5) menyebutkan langkah sistematis analisis kinerja sebagai berikut :
1. mengidentifikasi standar kinerja;
2. mengidentifikasi standar sekarang;
3. mengidentifikasi masalah;
4. mengidentifikasi bukti-bukti masalah berupa fakta informasi dan data;
5. mengidentifikasi penyebab masalah;
6. mengidentifikasi solusi pemecahannya;
Merujuk pada langkah-langkah analisis kinerja, berikut disajikan rangkuman uraian terhadap setiap langkah tersebut.
1. Mengidentifiasi standar kinerja
Terapkan sesuatu yang akan dicapai, apa yang direncanakan, apa ketentuan pokok dan konsep organisasi yang tertuang dalam tugas pokok dan fungsi hubungan dengan visi misi, tujuan, dan sasaran. Bila terjadi ketidaksesuaian antara apayang diinginkan dan yang senyatanya ada, berarti terjadi masalah.
2. Mengidentifikasi kinerja
Mengidentifikasi kinerja sekarang sehingga ada perbedaan dari apa yang senyatanya dan diharapkan dalam tugas pokok dan fungsi serta pencapaian yang diinginkan. Identifikasi sebanyak mungki, apa bila biperlukan, sampai menemukan hal-hal yang kongkret realistis kuantitatif. Nyatakan di mana keadaan itu akan dianalisis atau terjadi.
3. Mengidentifikasi dan merumuskan masalah
Identifikasi dan rumuskan hasil pembandingan standar kinerja dengan kinerja sekarang, sampai secara kuantitatif dapat diukur bahkan menjadi gambaran fakta, informasi, dan data yang didapat pada fukus masalah.
4. identifikasi bukti-bukti masalah
Identifikasi bukti-bukti masalah memegang peranan penting untuk mengetahui dengan pasti bahwa muatan masalah itu memang ada dan sangat relevan dengan tugas pokok serta dalam pelaksanaan hubungan dengan kinerja.
5. Identifikasi penyebab masalah
Menidentifikasi penyebab masalah adalah kegiatan analisis, apa yang menjadi penyebab masalah itu, sebaiknya sampai menemukan penyebab yang realistis dan konkret terukur sehingga lebih memudahkan untuk mencari solusi pemecahannya. Identifikasi penyebab sebanyak-banyaknya sehingga memperoleh wawasan dan pemahaman yang luas akan masalah itu, kemudian memilih penyebab yang paling dominan, yang mempunyai nilai dongkrak atau daya ungkit yang tinggi dalam pemecahan masalah secara keseluruhan.
6. Idetifikasi solusi
Identifikasi solusi merupakan langkah untuk menunjukkan hasil analisis yang realistis rasional. Tujuannya adalah mencari pemecahah masalah untuk mengatasi kesenjangan antara keadaan yang diinginkan dan keadaan kinerja sekarang. Solusi ini harus relevan dan konsisten dalam kontek benang merah, bahwa solusi benar-benar merupakan hasil alternatif yang ditentukan, dan merupakan pemecahan masalah untuk memperbaiki keadaan kinerja yang diinginkan.
B.Penilaian standar kinerja
Dalam Literatur kepustakaan, idtilah penilaian kinerja (performance appraisal) dan evaluasi kinerja (perrformance evaluation) sering digunakan secara bergantian. Prawirosentono menggunakan beberapa istilah secara beragam yang menunjukka makna penilaian kinerja, yakni sebagai berikut :
performance review (peninjauan kembali kinerja);
employee review (peninjauan ulang atas karyawan);
personel review (peninjauan ulang atas karyawan);
performance rating (peringkat kinerja)
employee evaluation (evaluasi atas karyawan);
merit review (peninjauan ulang atas jasa);
review (peninjauan ulang) dan lain-lain.
Sebagai gambaran, dalam uraian berikut disajikan beberapa pengertian penilaian kinerja yang dirangkum dadri beberapa pakar manajeman sumber daya manusia. Schuler & Jackson mengemkakan bahwa :
Penilain kinerja adalah suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai, dan memengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil, termasuk tingkat ketidak hadiran.
Penilaian kinerja dapat diartikkan sebagai suatu proses yang digunakan oleh pihak manajemen untuk memberikan informasi kepada para karyawan secara indifidual tentang bagaimana hasil pekerjaan mereka dipandang dari kepentingan perusahaan. Penilain kinerja formal adalah suatu proses yang ditetapkan untuk mengevaluasi kinerja karyawan secara teratur dan sistematis atas seluruh tingkat pekerjaan /jabatan.
Prawirosentono berpendapat bahwa penilaian kinerja adalah suatu proses penilaian formal atas hasil kerja seorang karyawan yang dilakukan oleh seorang penilai, dan hasilnya disampaikan kepada direksi, atasannya, dan kepada kaaryawan itu sendiri, kemudian dimasukkan kedalam file dokumen kepegawaian. Merujuk pada batasan konseptual di atas, penilaian standar kinerja guru dapat diumuskan sebagai proses penilaian secara formal dan sistematis yang dilaksanakan olleh pihak manajemen pendidikan (kepala sekolah) atau petugas yang diangkat/ditunjuk sebagai penilai, dan hasil penilain tersebut dijadikan sebagai bahan informasi untuk guru yang bersngkutan dan institusi pendidikan tempat guru tersebut bertugas sehingga dapat diupayakan peningkatan keberhasilan pengelolaan sistem pendidika.
A. Dale Timpe mengungkapkan bahwa “Produktivitas terganggu bila karyawan dan menejer tidak memiliki kesamaan standar kinerja”. Menungkapakan penyebab-penyebab dasar dari buruknya kinerja adalah suatu fungsi yang penting, tetapi sering diabaikab dalam proses penilaian kinerja.
Soetisna mengungkapkan bahwa pada intinya, kinerja manusia merupakan sistem yang komplek dan meliputi kemampuan-kemampuan interen para pegawai, kesulitan tugas, dan lingkungan tempat pekerjan itu dilaksanakan. Kemampuan pegawai untuk melaksanakan setiap tugas yang diberikan dipengarui oleh komponen-komponen sistem utama tersebut. Sering hanya dengan mengubah salah stu bagian kecil sistem, pengaruh yang luat terhadap output sistem bisa terlihat.
Penilaian kinerja terhadap pegawai mempunyai keuntungan bagi organisasi dalam mencapai tujuan organisasi. Kinerja ini, seperti yang disebutkan oleh Soetisna, dapat memberikan landasan yang menghubungkan pencapaian faktor-faktor keberhasilan organisasi dan penghargaan pegawai. Penilaian kinerja secara rutin juga membantu bawahan menjaga arahan pada tugas-tugas penting yang perlu bagi kelangsungan organisasi. Soetisna memberikan petunjuk penilaian yang efektif sebagai berikut :
a memulai dengan meminta atau mencari pandangan-pandangan dari pihak lain
b.Menggunakan porsi proses penilaian konsumen internal.
c.Meminta konsumen internal untuk menuliskan pengalaman-pengalaman mereka dengan
para pegawai.
d.Meluangkan waktu selama beberapamenit untuk mendiskusikan kritikan mereka sebelum
anda menuliskan komentar-komentar.
Harus diingat bahwa, konsumen internal ini bisa saja berinteraksi tidak hanya dengan anda.
Meninjau ulang keadaan masa lalu. Pastikan bahwa anda memiliki sistem untuk me-review semua preode penilaian. Susulah arsip kejadian-kejadian pokok dan masukkan kedalamnya secara konsisten. Pastikan bahwa anda mendiskusikan dengan para pegewai tentang kejadian-kejadian negatif yang anda masukkan kedalam arsip.
memberikan salinan penilaian sehingga pegawai dapat melakukan penilaian sendiri. Para pegawai menilai dirinya sendiri berdasarkan vareabal-vareabel dan tujuan yang ditetapkan.
Masih menurut Soetisna, skala penilaian kinerja disusun sebagai berikut :
Sistem penilaian kinerja, menurut Douglas McGregor, menyatakan bahwa penilaian kinerja formal-didesain untuk memenuhi tiga kebutuhan, yaitu sebagai berikut :
memberikan penilaian yang sistematis untuk mendukung kenaiakan jagi, promosi, pemindahan, dan kadang-kadang penurunan pangkat atau pemecatan.
menjadi sarana untuk memberi tahu seorang karyawan tentang hasil kerjanya dan menyarankan perubahan-perubahan yang diperlukan dalam perilaku, sikap, keterampilan, atau pengetahuan kerja; mereka juga memberikan keterangan tentang posisinya dengan petugas.
mereka juga terus digunakan sebagai dasar bagi bimbingan dan penyuluhan individu oleh pengawas.
Sasaran-sasaran penilaian kinerja yang dikehendaki ini merupakan konsep-konsep yang lebih sukar dipahami dibandingkan hasil-hasil yang dicapai dalam praktik sesungguhnya.
Adapun skala kriteria yang disusun oleh Patrick M. Gellegos dalam A. Dale Timpe adalah sebagai berikut :
1. Buruk, dengan diskripsi :
kinerja berada dibawa harapan dan sasaran minimum dengan cara membandingkan hasil-hasil yang dicapai selama masa penilaian dengan sasaran-sasaran yang telah ditetapkan terlebih dahulu;
mempelihatkan hasil-hasil yang terbatas dalam memperbaiki kelemahan-kelemahan. Oleh karena itu, upaya serta perbaikan lebih jauh dalam hadil-hasil kerja diperlukan untuk meningkatkan kinerja karyawan hingga ketingkat yang cukup.
2. Kurang, dengan deskripsi :
karyawan memenuhi sebagian besar harapan kerja minimum yang ditentukan bagi individu tersebut;
mengambil beberapa tindakan mandiri, tetapi biasanya bergantung pada pengawas bagi pengarahan sehari-hari.
3. Sedang, dengan diskripsi;
kinerja memuaskan, telah mmenuhi persyratan-persyaratan esensial serta mencapai hasil yang dianggap beralasan dan dapat dicapai oleh seorang karyawan dengan masa kerja ini, pengalaman sertampelatihan masa lalu;
kinerja cukup bila membandingkan hasil-hasil yang dicapai dengan sasaran-sasaran yang telah ditentukan terlebih dahlu. Hal ini dapat mengantisipasi masalah dan mencari bantuan yang diperlukan untuk mengambil tindakan korektif.
4. Baik, dengan diskripsi :
kinerja diatas normal;
pencapain serta hasil telah berada diatas harapan untuk seorang karyawan yang cakap dengan masa kerja yang sama, pengalaman, serta pengalaman masa lalu;
telah memperlihatkankemampuan untuk mencapai hasil dalam bayak bidang melampaui yang dibutuhkan untuk memenuhi sasaran-sasaran yang ditetapkan. Hanya meminta bantuan pengawas untuk masalah-masalah yang luar biasa.
5. Baik sekali, dengan diskripsi :
kinerja luar biasa di semua aspek. Biasanya melampaui harapan-harapan yang ditentukan untuk semua sasaran;
prestasi dan hasil kerja sangat tinggi dan semua tanda menunjukkan bahwa tingkat kinerja mendekati hasil yang paling baik yang dapat diharapkan pada pekerjaan ini pada waktu ini;
menangani masalah-masalah/situasi-situasi yang paling sulit hanya dengan bimbimgan sekali-kali.
Prawirosentono mengemukakan tiga tahapan yang menggambarkan proses penilaian kinerja, yakni :
pihak manajemen membangun kebijakan tentang frekuensi penilaian kinerja karyawan untuk berbagai tingkatan dalam organisasi;
menentukan orang yang ditugaskan memjadi penilai kinerja;
membuat suatu ukuran, kriteria, atau standar penilaian kinerja;
Untuk kepentingan penuntuan frekuensipenilaian kinerja, Schuler dan Jackson mengemukakan bahwa penetapan waktu penilaian kinerja harus mencerminkan pertimbangan strategis. Penetapan waktu ini dapat melalua dua aspek, yaitu : (1) berdasarkan siklus; (2) berdasarkan tanggal penilaian. Frekuensi penilaian berdasarkan siklus meliputi tiga pendekatan, yaitu : (1) siklus reguler, yakni berupa sesi peninjauan kinerja formal dengan interval eman bulan sampai satu tahun; (2) preode evaluasi berdasarka rentang waktu pekerjaan alami; (3)mpreode evaluuasi berdasarkan tujuan penilaian.
Adapun penetapan waktu berdasarkan tanggal penilaian, dapat dilakukan melalui dua pendekatan, yakni :
menggunakan model ulang tahun berdasarkan tanggal karyawan yang bersangkutan bergabung dengan organisasi;
menggunakan sistem titik fokus, yaitu para karyawan diniilai pada waktu yang kira-kira sama, misalnya, akhir tahun fiksal atau tahun kalender.
Pada intinya, petugas penilai kinerja adalah atasan langsung pegawai yang dinilai dan petugas internal yang ditunjuk untuk tugas tersebut. Dengan catatan, kedua petugas tesebut harus dapat bertindak objektif dan mengetahui persis kinerja pegawai yang dinilainya. Untuk kepentingan emperoleh data tentang kinerja pegawai yang dinilai, Schuler & Jackson mengemukakan bahwa sumber data penilaian kinerja pegawai dapat diperoleh dari :
(1) atasan langsung/penyelia; (2) pegawai yang bersangkutan; (3) rekan sejawat atau anggota tim; (4) baahan pegawai yang dinilai; (5) pelanggan; (6) dan hasil pantauan komputer;
Adapun tentang kriteria penilaian kinerja pegawai, Schuler & jackson, mengemukakan ada tiga jenis kriteria dasar kinerja yang telah diketahui, yaitu :
1. kriteria berdasarkan sifat, memfokoska diri pada krakteristik pribadi seorang pegawai;
2. krakteristik berdasarka prilaku, memfokuskan diri pada bagaiman pekerjaan dilaksanakan;
3. krekteristik berdasarkan hasil, memfokuskan diri pada apa yang dihasilkan/dicapai.
Untuk mengukur atau menilai kinerjae berdasakan kriteria tersebut, Schuler & Jackson (1999:20-35) mengemukakan klasifikasi paling sederhana dari format penilaian kinerja pegawai, yaitu sebagai berikut :
format penilaian mengacu pada norma, dapat dilakukan melalui beberapa cara berikut : (1) rangking langsung; (2) rangking alternatif; (3) berbandingan berpasangan; dan (4) metode distribusipaksaan.
format stadar absolut, terdiri atas berbagai bentuk, yaitu: (1) skala ranting grafik; (2) skala ranting bobot prilaku; (3) skala standar campuran; dan (4) skala pengamatan prilaku.
format berdasakan output, terdiri atas empat jenis, yaitu: (1) manajemen berdasarkan sasaran; (2) pendekatan standar kinerja; (3) pendekatan indeks lanngsung; dan (4) catatan prestsi.
Format peilaian kinerja baru merupakan hasil rancangan organisasi yang bersangkutan disesuaikan kengan kebutuhan dengan pertimbangan menyangkut kesesuaian dengan persoalan nilai-nilai yang dihadapi, karakteristik organisasi, dan proses yang digunakan untuk menentukan sistem penilaian knerja.
Evaluasi kinerja merupakan penilaian kinerja yang dibandingkan dengan rancangan atau standar-standar yang telah disepakati. Pada setiap pengukuran kinerja harus ditetapkan standar pencapaian sebagai sarana kaji banding. Kaji banding internal dapat dilakukan terhadap kineja terbaik yang perna dicapai, rata-rata kinerja masa lalu pada priode tertentu, kinerja bagia lain dalam perusahaan, standar teknis yang dipersyaratkan dan kinerja tahun terakhir.
Selaian menjaga kemutakhiran sistem kinerja yang dirancang, perlu diperlihatkan beberapa hal yang menyangkut kepemimpinan, komitmmen, keterlibatann stakeholder, dan lain-lain yang pada dasarnya untuk selalu menjaga spirit agar bersikap, “hari ini lebih baik dari pada hari kemarin dan besok lebih baik daripada hari ini.”
C.Dimensi motivasi
Beberapa hal yang biasanyan terkandung dalam dimensi motivasi, antara lain adalah keinginan, harapan, kebutuhan, tujuan, sasaran, dorongan, dan insentif. Seperti telah disinggung pada bab pendahuluan, motivasi mengandun tiga komponen pengting yang saling berkaitan erat, yaitu kebutuhan, dorongan, dan tujuan. Kebutuhan timbul dalam diri individu apabila ia merasa adanya kekurangan dalam dirinya, yaitu dalam pengertian homeostatic adanya ketidak seimbangan antara apa yang dimiliki dan apa yang menurut prestasi yang bersangkutan seyogianya dimilikinya, baik dalam arti fisiologis maupun fisikologis. Untuk mengatasi ketidak seimbangan tersebut, dalam diri individu akan timbul dorongan berupa usaha pemenuhan kekurangan secara terarah, karena itu dorongan ini biasanya berorentasi pada tingkatan tertentu yang secara sadar dilakukan oleh seseorang dan hal ini merupakan inti dari motivasi. Adapun komponen ketiga dari motivasi, yaitu tujuan merupakan suatu hal menghilangkan kebuthan dan mengurangi dorongan. Pencapaian tujua berarti mengembangkan keseimbangan dalam diri seseorang, baik yang bersifat psikologis maupun fisiologis.
Pemahaman terhadap motivasi individu berkaitan erat pula dengan pemahaman tentang motif, yaitu kebutuhan, keinginan, tekanan, dorongan, dan desakan hati yang membangkitkan dan mempertahankan gairah individuuntuk mengerjakan sesuatu. Teori motivasi yang menekankan pendektan pada motif, pertama kali diketengahkan oleh woodworth yang mengembangkan motif sebagai the reservoir of energy that impels an organism to behave in certain way. Adapun Hull menyatakan bahwa motif merupakan an energizing influence with determined the intencity of behavior, and with teoritically increased along with the level of deprivation.
Dengan kata lain, dapat disimpulkan bahwa mutif itulah yang menimbulkan adanya motivasi individu untuk melakukan pekerjaannya. Motif itu sendiri dapat berasal dari luar individu, misalnya mutif berupa tekanan dari atasan, atau dapat pula berasal dari dalam individu, misaknya terdorong keinginan atau kebutuhan. Salah satu vareabel yang dapat meningkatkan motif individu adalah adanya insentif. Insentif adalah alat-alat yang digunakandalam mendorong orang melakukan sesuatu. Insentif yang dapat menyebabkan orang mau bekerja sebaik mungkin itu dapat berupa uang (finansial) atau bukan uang (nonfinansial).
Insetif finansial, antara lain dapat berbentuk upah, gaji, jaminan sosial, seperti asuransi, pensiun, uang cuti, hadinya, bonus, dan sebagainya. Insentif jenis ini dianggap membantu menarik karyawan yang lebih berkualitas, mengurangi turn over, dan meningkatkan semangt kerja. Adapun insentif nonfinansial dikenal juga sebagai insentif pribadi karena insentif ini memberi peluang untuk mengembangkan inisiatif pribadi serta kesempatan berprestasi. Banyank penelitian membuktikan adanya dampak positif insentif nonfinansial terdapat hasil karya. Kesempatan untuk maju, tantangan dalam pekerjaan, tanggung jawab, super visi yang efektif, kondisi kerja yang baik, serta acara rekreasi adalah beberapa contoh insentif nonfinansial.
Hususnya mengenai salah satu unsu r atau komponen motivasi, yaitu kebutuhan, ada suatu konsep teori yang dikenal dengan hierarki kebutuhan (hierarki of needs). Menurut Maslow, kebutuhan-kebutuhan manusia dengan sendirinya membentuk semecam hierarki, yakni dari kebutuhan fisik (physiological needs), kebutuhan keselamatan atau rasa aman (safety and security needs), kebutuhan sosial (belongingness and love), kebutuhan penghargaan dan status (esteem and status), sampai dengan kebutuhan perwujudan atau aktualisasi diri (self-actualization).
Kebutuha pada tingkat pertama dan kedua dikelompokkan dalam kebutuhan tingkat rendah, sedangkan kebutuhan pada tingkat ketiga sampai dengan kelima termasuk kebutuhan tingkat tinggi. Meskipun mengadung banyak pembatasan hierarki kebutuhan yang disusun Maslow ini memberikan gagasan yang baik untuk membentuk para menejer dalam memotivasi pegawai. Hal ini penting karena apabila kebutuhan pada tingkat renda tidak terpenuhi, tidak satupun kebutuhan pada tingkat tinggi akan dicapai.
Mnurut Gordon, kebutuhan fisik atau fisiologis adalah kebutuhan paling dasar dari hidup manusia, seperti makan, air, dan kebutuhan seksual, termasuk didalamnya adalah perlindungan kesehatan, kebutuhan keselamatan dan rasa aman menggambarkan dorongan setiap orang untuk mencari perlindungan. Untuk memenuhi kebutuhan ini, suatu perusahaa, misalnya akan mengeluarkan kebijaksanaan berupa larangan merokok ditempat kerja, menjalin kerja sama dengan perusahaan asuransi, serta menerapkan prosedur-prosedur keamanan tertentu di daerah-daerah “larangan”.
Selanjutnya, kebutuhan rasa meemiliki dan kasih sanyang menekankan pada aspek sosial dari pekerjaan. Hal ini berarti bahwa setiap orang ingin mengadakan hubungan interpersonal atau interaksi sosial dengan orang lain. Dalam konteks organisasi, pencapaian tujuan tidak mungkin diupayakan oleh orang atau pihak tertentu tetapi diselenggarakan secara bersama-sama dalam suatu team work. Dengan kata lain, lahirnya organisasi adalah perwujudan kongkret dari adanya kebutuhan manusia akan hubungan sosil atau belongingness and love in.
Kebutuhan akan status dan penghargaan biasanya ditunjukkan oleh kebutuhan terhadap simbol-simbol kesuksesan, seperti gelar kesarjanaan, pengakuan dari orang lain, dan pemilikan barang-barang pribadi yang mewah. Denngan adanya kebutuhan ini, seseorang ingin mendemonstrasikan kemampuannya, serta membangun reputasi dan performansi yang bisa dibanggakan di depan orang lain. Adapun kebutuhan aktualisasi diri merefleksikan hasrat individu tiap-tiap orang untuk tumbuh dan berkembang atas dasar potensinya secara optimal. Orang-orang seperti ini biasanya selalu menginginkan adanya tantangan atau peluang dalam bekerja, dan disertai adanya hasrat untuk mandiri dan menunjukkan tanggun jawab penuh.
Satu hal yang perlu diperhatikan adalah bahwa motivasi yang dikemukakan Maslow (dan juga oleh pakar yang lain), tidak dapat dianalisis secara parsial. Artinya, seseorang yang telah berada pada tingkat kebutuhan tertinggi, bukan berarti tidak membutuhkan lagi kebutuhan lainnya, jadi, sifat pemenuhan setiap kebutuhan diatas bersifat kumulatif, bukan bersifat menggantikan atau melengkapi, yang menyebutkan bahwa terdapat dua perangkat faktor terpisah yang memengaruhi motivasi. Pandangan tradisional berasumsi bahwa motivasi dan kurangnya motivasi hanya merupakan dua hal yang bertentangan dalam satu kontinum.
Herzberg menolak anggapan ini dengan menyatakan bahwa faktor pekerjaan tertentu hanya membuat pegawai tidak puas apabila tidak ada kondisi tertentu, dengan demikian, Herzberg membedakan antara faktor iklim baik (hygiene factors) atau faktor pemeliharaan sebagai faktor yang diperlukan untuk mempertahankan tingkat kepuasan dalam diri pegawai, dengan faktor motivasi, yakni kondisi kerja yang terutama berfungsi untuk menimbulkan motivasi. Faktor motivasi terutama berfungsi dengan isi pekerjaan (job content), sedangkan faktor pemeliharaan berhubungan dengan isi pekerjaan (job context) karena lebih berkaitan dengan lingkungan di sekitar pekerjaan. Karena teori Herzberg ini membagi ke dalam dua faktor, teorinya sering dikenal dengan two-factor model of motivation. Perluasan lebih lanjut dri teori Herzberg dan Maslow datang dari usaha Alderfer. Dia memperkenalkan tiga kelompok inti dari kebutuhan, yakni kebutuhan akan keberadaan (existence), kebutuhan berhubungan (relatedness), dan kebutuhan untuk berkembang (growth need). Teori ini sering disebut juga dengan teori ERG. Apabila bibadingkan dengan teori Maslow dan Herzberg, kebutuhan akan keberadaan kira-kira sama artinya dengan kebutuhan fisik/fisiologisnya Maslow atau faktor pemeliharaannya Herzberg. Kebutuhan behubungan bisa dipersamakan dengan kebutuhan sosial atau faktor pemeliharaan, sedangkan kebutuhan untuk berkembang identik dengan kebutuhan aktualisasi diri atau faktor motivasi. Dalam hal ini, Alderfer lebih menyukai perincian kebutuhan yang didasari pada kontinom, daripada dengan hierarki seperti Maslow atau dua faktor kebutuhan dari Herzberg.
Alderfer juga tidak menyatakan bahwa tingkat kebutuhan yang dibawa harus dipenuhi terlebih dahulun sebelum memuaskan tjngkat kebutuhan diatasnya. Menurut Thoha, teori Alderfer masih menunjukkan sifat-sifat umum dan kurang mampu menjelaskan kompleksnya teori motivasi, di samping kurang memberikan kesiapan untuk bisa diterjemahkan ke dalam praktek manajemen. Tokoh motivasi lain yang melakukan penelitian tentang desakan manusia untuk berprestasi adalah Mc. Clelland. Berdasarkan hasil penelitiannya, dapat dikemukakan bahwa kebutuhan untuk berprestasi itu adalah suatu motif yang berbeda dan dapat dibedakan dari kebutuhan-kebutuhan lainnya. Menurut Mc. Clelland seseorang dianggap mempunyai motivasi untuk berprestasi jika ia mempunyai keinginan melakukan suatu karya yang lebih baik dari prestasi karya orang lain. Dalam kaitan ini, Mc. Clelland Mengelompokkan adanya tiga macam kebutuhan, yaitu kebutuhan untuk berprestasi, kebutuhan untuk berafiliasi, dan kebutuhan untuk kekuasaan. Adapun beberapa karakteristik dari orang-orang yang berprestasi tinggi, antara lain :
1. suka mengambil resiko yang moderat;
2. memerlukan umpan balik yang segera;
3. memperhitungkan keberhasilan; dan
4. menyatu dengan tugas;
Pengembangan teori Mc. Clelland ini sesungguhnya bisa dikatakan diilhami oleh ajaran Etika protestan yang dikemukakan Weber. Menurut paham ini, seseorang sudah ditakdirkan masuk neraka atau surga. Orang-orang yang akan masuk surga sudah dapat dilihat tanda-tandanya selama hidup didunia, yaitu mereka yang kaya, pandai, dan sukses dalam hidupnya. Sementara orang-orang miskin, bodoh, pengangguran, dan gagal dalam hidup, ditakdirkan untuk memjadi penghuni neraka. Oleh karena itulah, orang cenderung bekerja keras meraih prestasi agar hidup sekses didunia. Sejalan dengan ajaran ini, di Jepang terdapat juga suatu kepercanyaan yang menganjurkan pemeluknya bekerja keras, yakni agama Tokugawa.
Tidak bisa dikesampingkan juga di sini adalah teori motivasi Mc. Gregor yang mengemukakan teori X dan teori Y sebagai hasil klasifikasi dari dua jenis tipe manusia, yaitu tipe X dan tipe Y.
Menurut teori X, pada dasarnya manusia itu cenderung berperilaku negatif dengan ciri-ciri sebagai berikut: (a) tidak senang bekerja dan apabila mungkin akan berusaha mengelakkannya; (b) karenanya manusia harus dipaksa, diawasi, atau diancam dengan berbagai tindakan positif agar tujuaan organisasi tercappai; (c) para pekerja akan berusaha mengelakkan tanggung jawabnya dan hanya akan bekerja apabila menerima perintah untuk melakukan sesuatu; dan (d) kebanyakan pekerja akan menempatkan pemuasan kebutuhan fisiologis dan keamanan di atas faktor-faktor lain yang berkaitan dengannya dan tidak akan menunjukkan keinginan atau ambisi untuk maju.
Sementara itu, teori Y menyatakan bahwa manusia itu pada dasarnya cenderung berperilaku positif dengan ciri-ciri sebagai berikut:
para pekerja memandang kegiataan bekerja sebagai hal yang alamiah seperti halnya beristirahat dan bermain;
para pekerja akan berusaha melakukan tugas tampa terlalu diarahkan dan akan bersaha mengendalika diri sendiri;
pada umumnya para pekerja akan menerima tanggung jawab yang lebih besar;
mereka akan berusaha menunjukkan kreativitasnya. Oleh karena itu, akan berpendapat bahwa pengambilan keputusan merupakan tanggung jawab mereka dan buka semata-mata tanggung jawab orang yang menduduki jabatan manajerial.
Tidak jauh berbeda dengan Weber, Argyris mengajukan teori motivasi dengan membedakan manusia dalam kelompok tidak dewasa dan dewasa. Dalam usahanya menganalisis situasi kedewasaan dan ketidakdewasaan, Argyris mencoba membandingkan nilai-nilai piramidal dari birokrasi yang masih mendominasi sebagian besar organisasi, dengan sistem nilai demokrasi yang banyak memerhatikan faktor manusianya. Pada akhirnya, Argyris menyatakan tujuan perubahan yang terjadi pada kepribadian seseorang yang tidak dewasa menjadi orang yang matang. Ketuju perubahan tersebut adalah pasif menjadi aktif, bergantung menjadi menjadi tidak bergantung, sedikit bertindak menjadi banyak variasi bertindak, minat yang tidak menentu dan dangkal menjadi lebih dalam dan kuat, perspektif waktu jarak dekat menjadi jarak jauh, posisi yang dibawa menjadi setingkat atau bahkan di atas, serta kekurangan kesadaran atas dirinya menjadi mengetahui pengendalian diri.
Di antara banyaknya teori motivasi yang dikemukakan tersebut terdapat kecenderungan bahwa setiap pakar mengembangkan pola motivasi tertentu sebagai hasil dari lingkungan budaya setempat. Mengenai pola motivasi ini, empat pola yang sangat penting adalah prestasi, kompetensi, afiliasi, dan kekuasaan. Motivasi prestasi adalah dorongan dalam diri orang-orang untuk mengatasi segala tantangan dan hambatan dalam upaya mencapai tujuan. Motivasi kompetesi adalah dorongan untuk mencapai keunggulan kerja, meningkatkan keterampilan pemecahan masalah, dan berusaha keras untuk inovatif. Motivasi afiliasi adalah dorongan untuk berhubumgan dengan orang laim atas dasar sosial. Adapun motivasi kekuasaan adalah dorongan untuk mengetahui orang-orang dan mengubah situasi. Pengetahuan tentang berbagai pola motivasi akan membantu manajemen dalam memahami sikap kerja tiap-tiap pegawai, sehingga dapat mengelolahnya sesuai dengan pola motiasi masing-masing yang paling menonjol.
Di sisi lain, Vroom mengajukan pendekatan motivasi yang dapat diterima secara umum, yakni model harapan (expectancy) model) atau dikenal juga sebagai teori harapan. Ia menjelaskan bahwa motivasi adalah hasil dari tiga faktor, yaitu (1) seberapa besar seseorang menginginkan imbalan (valensi), (2) perkiraan orang itu tentang kemungkinan bahwa upaya yang dilakukan akan menimbulkan prestasi yang berhasil (harapan), serta perkiraan bahwa prestasi itu akan menghasilkan prolehan imbalan atau instrumentalis. Hubungan antara ketiga faktor itu dapat dinyatakan sebagai berikut: velensi x harapan x instrumentalisasi = motivasi. Hubungan antara ketiga faktor itu dapat dijelaskan sebagai berikut: valensi mengacu pada kekuatan preferensi seseorang untuk memperoleh imbalan. Ini merupaka ungkapan kadar keinginan seseorang untuk mencapai tujuaan. Harapan adalah kadar kuatnya keyakinan bahwa tujuaan perubahan tersebutu adalah pasif menjadi aktif, bergantung menjadi tidak bergantung, sedikit bertindak menjadi banyak vareasi bertindak, minat yang tidak menentu dan dangkal menjadi lebih dalam dan kuat, perspektif waktu jarak dekat menjadi jarak jauh, posisi yang menjadi dibawa menjadi setingkat atau bahkan diatasnya, serta kekurangan kesadaran atas dirinya menjadi tahu pengendalian diri.
Adapun instrumentalitas menunjukkan keyakinan pegawai bahwa ia akan memperoleh seatu imbalan apabila dapat menyelesaikan tugasnya. Hasil ketiga faktor tersebut adalah motivasi, yakni kekuatan dorongan untuk melakukan suatu tindakan. Kombinasi yang menimbulkan motivasi adalah valensi positif yang tinggi, harapan yang tinggi dan instrumentalitas yang tinggi. Dengan adanya model harapan ini, para manajer organisasi akan dipaksa untuk menguji proses timbulnya motivasi secara seksama. Model ini juga mendorong mereka untuk merancang iklim motivasi yang akan memperbesar kemungkinan timbulnya perilaku pegawai yang diharapkan.
Menurut Aristoteles, manusia hanya dapat berarti jika berada dalam lingkungan sosial. Oleh karena itu, dalam kehidupan sosial, manusia selalu bertemu dengan manusia yang lain. Pertemuan antar manusia baik dalam konteks individu maupun konteks organisasi di satu pihak sangat diperlukan untuk saling memenuhi seluruh kebutuhan pihak-pihak yang bersangkutan. Namun, di pihak lain, pertemuan-pertemuan tersebut akan menimbulkan pula perbedaan kepentingan, perbedaan keinginan, dan perbedaan pandangan, yang pada gilirannya akan menyebabkan terjadinya ketenangan-ketenangan (stres) antar pihak.
Selanjutnya, ketenangan ini lama kelamaan akan menjurus terjadinya konflik atau benturan. Apabila ketenangan dan konflik ini berjalan terus tampa adanya upaya-upaya untuk mengatasinya, tujuan hakiki dari diadakannya hubungan antarmanusia menjadi sia-sia. Dari sedikit paparan ini, dapat disimpulkan bahwa stres dan konflik merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindarkan dalam kehidupan manusia. Hal ini sesuai dengan pendapat P. Wehr, dalam bukunya Conflict Resolution yang menyimpulkan bahwa “konflik dan pertikaian adalah hal yang tak terhindarkan di dalam tiap kelompok sosial”. Sebagai penyebabnya, antar lain Wehr mengungkapkan bahwa “Konflik adalah suatu konsekuensi dari komunikasi yang buruk, salah pengertian, salah perhitungan, dan proses-proses lain yang tidak kita sadari”. Di sisi lain, Coser dan Simmel juga membuktikan bahwa konflik adalah hal yang wajar dalam suatu hubungan yang berlangsung lama. Kedua peneliti ini bahkan dapat menggambarkan konflik sebagai sesuatu yang muncul menurut siklus tertentu. Penelitian mereka dikuatkan oleh penelitian Wehr yang juga menyimpulkan bahwa selain merupakan hal alamiah, konflik juga memiliki dinamika tertentu yang bisa diramalkan kehadirannya dan dapat diarahkan secara konstruktif. Bahkan, Wehr berpendapat bahwa didalam konteks keluarga, kelompok atau masyarakat, konflik juga berkaitan langsung dengan struktur pengaturan kekuasaan.
Pembahasan diatas menunjukkan bahwa konflik tidak dapat dilihat hanya sebagai hal yang negatif, tidak wajar, atau merusak. Gejalah konflik adalah hal yang alamih dan wajar. Lebih lanjut, konflik dapat dikendalikan dan digunakan sebagai sesuatu yang memperkaya hubungan antar dua manusia atau lebih. Dengan demikian, pentanyaan yan paling utama tentang suatu konflik ialah, “Bagaimana konflik ini dapat diarahkan atau digunakan sebagai sesuatu yang berguna”.
0 Response to "Motifasi manajemen diri dan teori belajar"
Post a Comment